Cătălin PETRESCU vorbește despre sistemul de control intern managerial (O.M.F.P. nr. 946 din 2005)

Cătălin PETRESCU vorbește despre sistemul de control intern managerial (O.M.F.P. nr. 946 din 2005)

Interviu acordat în exclusivitate Centrului de Formare APSAP. “Trebuie să se țină seama de calitatea lectorilor, nu de cea presupusă, indusă de multe ori și de nivelul instituțional, la care activează aceștia. Aici, sistemul suportă îmbunătățiri, dar problema este că acești lectori trebuie să întrunească o serie de calități”

 

Trebuie să se țină seama de calitatea lectorilor, nu de cea presupusă, indusă de multe ori și de nivelul instituțional, la care activează aceștia. Aici, sistemul suportă îmbunătățiri, dar problema este că acești lectori trebuie să întrunească o serie de calități.

 

CĂTALIN PETRESCU – Şef Birou Audit Intern – CURTEA DE CONTURI A ROMÂNIEI

1. De ce este importantă implementarea sistemului de control managerial intern atât pentru instituţiile publice, ca organizaţii, cât şi personalului din administraţia publică?

Inițial, am fost tentat să verific ce au spus și alți specialiști despre ceea ce m-ați întrebat. Dar, am considerat că am în sfârșit posibilitatea să spun ceea ce gândesc, chiar dacă-mi asum niște riscuri. Îmi place să cred despre mine că sunt un critic constructiv, nu un cârcotaș.

În primul rând, trebuie precizat un lucru important: folosirea sintagmei „control managerial intern” este, după opinia mea, greșită, deoarece managerul, prin definiție, este obligat prin prisma atribuțiilor sale curente, deci nu excepționale, să instituie un sistem de control intern în cadrul organizației pe care o conduce. Consider că ar fi benefic să se revizuiască această sintagmă și să se utilizeze „sistem de management” sau orice altă expresie care să nu mai conțină pleonasme.

Dacă ar fi să sintetizez într-un singur cuvânt ceea ce se dorește prin implementarea unui sistem de control managerial intern, aș opta pentru uniformizare. Dacă ar fi să detaliez, aș spune: implementarea unitară a celei mai bune practici manageriale în sistemele de conducere ale organizațiilor din sectorul public, indiferent de forma lor de organizare: instituții și autorități publice centrale și locale, companii naționale sau locale, regii autonome, societăți comerciale cu capital majoritar de stat ș.a.

Din păcate, sistemul public, prin serviciile pe care se obligă să le pună la dispoziția contribuabililor, nu este perceput ca un sistem care să urmărească performanța pe toate palierele activităților specifice, din faza de alocare a resurselor și utilizare a acestora în scopul obținerii unor servicii de calitate.

Nu vă spun nimic nou prin faptul că, sistemele de conducere cele mai perfecționate se regăsesc în sfera proprietății private, acolo unde mecanismele pieței libere sunt mai dure, mai dinamice, obligând pe cei direct implicați să-și coopteze rapid cele mai bune metode și instrumente de conducere pentru a-și rentabiliza afacerile.

Prin comparație, sistemul public comportă avantaje și dezavantaje: funcționează neconcurențial, deci dinamica este mai redusă, dar este mult mai greu de adaptat la necesitățile societății din cauza lungimii lanțului decizional.

Referitor la audit, respectiv la auditul public intern, cred că în primul rând ar trebui „sensibilizați” managerii din sectorul public privitor la rolul acestuia, pentru a nu mai fi privit ca o obligație, ci ca o necesitate. Sunt manageri care-l privesc pe auditor ca pe un controlor botezat altfel, nu ca pe un consilier aflat la dispoziția organizației, dedicat realizării celor 3 E (economicitate, eficiență, eficacitate) și combaterii celor 3 P (perpetuarea proastei practici). Este indubitabil faptul că, auditorul nu-și poate realiza misiunea decât dacă, în mod obiectiv și independent, evaluează permanent sistemul managerial și vine cu propuneri de perfecționare a acestuia, după ce în prealabil a identificat deficiențele, cauzele apariției acestora, precum și consecințele asupra realizării obiectivelor organizației.

2. Care este, în opinia dumneavoastră, stadiul implementării S.C.I.M. în instituțiile publice locale şi centrale din România?

Opinia mea nu este bazată pe date statistice oficiale, dar dindiscuțiile cu cei peste 1.000 de cursanți, precum și cu alți specialiști din domeniu, apreciez că aici se impune diferențierea dintre cei care nu au un sistem managerial formalizat conform prevederilor OMFP nr. 946/2005 și legislației incidente acestuia, cei care au un sistem considerat a fi formalizat (dar în realitate, nu!) și cei care într-adevăr au un sistem elaborat și implementat.

Aș spune că situația este mult mai defavorabilă decât pare la prima vedere, cauzată și de apariția unor firme “specializate în elaborarea și implementarea SCIM conform OMFP nr. 946/2005”. S-a obținut un efect contrar, pervers, de a fi considerate implementate o serie de prevederi, doar prin simplul fapt că sunt bifate ca fiind realizate o serie de elemente specifice unui sistem coerent de management, respectiv: standarde, proceduri, manuale de proceduri etc., care pe conținut suferă de lipsă de substanță, fiind practic inutile sau prea puțin utile beneficiarilor.

Din păcate, acest fapt este încurajat și de lipsa unei metodologii privind buna practică în domeniu, astfel încât și cei care controlează și evaluează nivelul implementării SCIM, sunt lipsiți de instrumentele de apreciere corectă a acestui nivel. Pe termen mediu și lung, acest sistem de bifare a ceva ce ar trebui să existe, se poate dovedi extrem de nociv, deoarece se poate substitui bunei practici în domeniu, fiind mult mai rău decât faptul de a nu avea un sistem managerial formalizat conform OMFP nr. 946.

Opinând despre cei care au elaborat și implementat un sistem de management conform OMFP nr. 946/2005, este interesant să constat că cei care stau cel mai bine sunt dintre cei care au avut sau au un sistem ISO (9001:2000/2004/2008 sau un altul derivat), ceea ce este perfect explicabil: OMFP nr. 946 este un derivat al lui ISO 9001:2000, adaptat la organizațiile din sectorul public. Din păcate, ISO a evoluat mult mai rapid, ritm impus de dinamica sectorului privat, iar prevederile OMFP nr. 946 au rămas la un nivel al anului 2004-2005.

De mai mulți ani (și nu sunt singurul), propun agregarea unor standarde, reducându-se numărul de la 25, la 16 standarde, definirea funcțiilor sensibile, inclusiv a unor modele de rotație, dar nu a funcțiilor, ci a obiectivelor individuale, definirea procedurilor de sistem și a celor operaționale, realizarea unor modele de proceduri, dezvoltarea sistemului de control intern pe baza analizării procedurilor, determinarea și asocierea riscurilor la operațiunile subsecvente activităților din cadrul organizației, clasificarea riscurilor, tratarea cauzelor/circumstanțelor/ factorilor de apariție a riscurilor etc.

3. Consideraţi că programele de perfecţionare pot contribui la o mai bună implementare a standardelor de control managerial intern în instituţiile publice?

Desigur, dar trebuie să se țină seama de calitatea lectorilor, nu de cea presupusă, indusă de multe ori și de nivelul instituțional la care activează aceștia. Și aici, sistemul suportă îmbunătățiri, dar problema este că acești lectori trebuie să întrunească o serie de calități: buni teoreticieni, proveniți din practică, să nu fie autosuficienți, să dorească să cunoască sisteme similare sau complementare ș.a.m.d.

4. Care credeţi că sunt principalele dificultăţi pe care le întâmpină instituţiile publice atunci când pun în aplicare OMFP nr. 946 din 2005?

Parțial, am răspuns anterior. Este un sistem adaptat, realizat în laborator, derivat din ISO, dar care nu a mai suferit îmbunătățiri și explicitări, fiind practic un pat al lui Procust pentru sistemele mai evoluate (exemplu din practică: ordonatori terțiari de credite utilizează ISO 9001:2008, dar care raportează ordonatorului superior de credite pe OMFP nr. 946/2005). Translatarea este posibilă dintr-un sistem în celălalt, dar cu mici adăugiri (ex: standardele Continuitatea activității, Funcții sensibile) sau agregări de standarde (ex: standardele Comunicare, Informare, Corespondență).

5. Care ar fi soluţiile pentru înlăturarea acestor dificultăţi?

În primul rând, trebuie să-și definească foarte clar statutul instituția diriguitoare, respectiv UCASMFC. Se dorește a fi călăuzitoare pentru tot ceea ce înseamnă management sau se dorește doar pentru sfera financiar-contabilă? Dacă este pentru tot managementul, atunci n-ar fi rău să devină autoritate națională (ex: ANI), care să atragă specialiști și din alte domenii, nu doar cel economic și să dezvolte sistemul managerial în consecință. Dacă dorește să se ocupe cu precădere de zona financiar-contabilă, atunci să-și restrângă domeniul la elementele componente: control financiar preventiv propriu și delegat, ALOP, control de gestiune, inventarierea ș.a.
După aceea se poate vorbi în viitor despre un sistem sau altul.

6. Mai doriţi să adăugaţi şi altceva legat de acest subiect?

Cu certitudine voi deranja anumiţi specialiști în domeniul “sistemului de control intern/managerial” prin răspunsurile mele, dar se știe poziția mea de foarte multe persoane și de mult timp. Nu pot să mă dezic de ceea ce cred și încerc să fiu așa cum am spus în debut un critic constructiv, nu un simplu cârcotaș, așa că sunt interesat și de contraargumentele celor care susțin sistemul OMFP nr. 946/2005 în forma sa actuală.


 

Interviu acordat în exclusivitate Centrului de Formare APSAP de către Șeful Biroului de Audit Intern – Curtea de Conturi a României, Cătălin PETRESCU